Ce que nous avons retenu de notre webinaire du 9 juillet 2026 avec Lucie Boquet (Greenworking) et Bernadett Hornyak (Toyota Motor Europe), animé par Paul-Émile Saab, directeur général de United Heroes.
Les valeurs ne manquent pas dans les entreprises. Ce qui manque, le plus souvent, c'est le passage à l'acte.
Une culture ne change pas parce qu'une nouvelle raison d'être apparaît sur les murs, parce qu'un COMEX a formulé une ambition ou parce qu'une campagne de communication l'a répétée. Elle change lorsque les décisions, les comportements et les rituels du quotidien évoluent réellement.
C'était le point de départ de notre webinaire du 9 juillet : croiser deux regards complémentaires.
- Lucie Boquet, directrice Transformation culturelle chez Greenworking, pour apporter un cadre de lecture et des méthodes.
- Bernadett Hornyak, Senior Manager Internal Communication chez Toyota Motor Europe, pour partager un retour d'expérience concret sur la manière dont Toyota fait vivre sa transformation culturelle dans la durée.
Un échange entre expertise de la transformation et expérience du terrain, dont nous retenons cinq règles pour passer des valeurs affichées aux comportements vécus.
Ce que révèle notre Baromètre RH 2026
74 % des salariés estiment que le manque de cohésion nuit directement à la performance de leur entreprise. 21 % déclarent que « rien ne les retient dans leur entreprise ». Et pour 55 % des salariés, le lien avec les collègues constitue le principal facteur de rétention. Autrement dit : la culture et le collectif ne sont pas des sujets périphériques. Ils influencent très concrètement l'engagement, la fidélisation et la performance.
Ces chiffres sont issus de notre Baromètre RH 2026, mené avec OpinionWay auprès de 1 038 salariés français.
1. Une transformation culturelle ne se décrète pas. Elle s'active.
Pour Lucie Boquet, une culture se construit d'abord par l'expérience vécue. La stratégie, l'organisation ou la technologie donnent un cadre. Mais ce qui donne réellement vie à ce cadre, ce sont les comportements qui se répètent, les décisions visibles, les normes implicites et les rituels collectifs.
C'est pourquoi une transformation culturelle ne se réduit pas à un projet avec un début, une fin et quelques livrables. Elle se joue chaque jour, dans ce qui est encouragé, valorisé, arbitré ; ou au contraire dans ce qui est toléré et sanctionné.
Le retour d'expérience de Toyota va dans le même sens. La transformation n'y repose pas sur une communication descendante unique, mais sur une multiplication de formats d'activation : événements internes, initiatives locales, compétitions paneuropéennes, contenus, relais de proximité, autant de façons de rendre une ambition concrète et visible au quotidien.
Depuis 2022, United Heroes contribue à l'activation du programme Start Your Impossible auprès des collaborateurs européens de Toyota, en transformant l'ambition culturelle en expériences et contenus capables de toucher des équipes très diverses, y compris des populations plus isolées comme les usines et les concessions.
À retenir : une ambition culturelle ne produit pas de changement par sa seule formulation. Elle doit être traduite en expériences répétées, observables et partageables.
2. Les valeurs visibles ne sont que la partie émergée de la culture.
Valeurs affichées, charte, raison d'être, discours de direction : tout cela compte. Mais ce n'est que la partie visible de la culture.
Ce qui guide réellement les comportements se trouve souvent en dessous : les croyances implicites, les règles non écrites, les habitudes de décision ou encore ce que l'on apprend très vite en observant « comment les choses se passent ici ».
Lucie Boquet donne un exemple volontairement simple : une entreprise peut affirmer vouloir développer une culture de l'innovation tout en imposant dix niveaux de validation pour lancer la moindre initiative. Le message implicite est alors exactement inverse à l'ambition affichée.
Le travail de transformation consiste donc aussi à identifier les croyances et pratiques existantes : lesquelles soutiennent la culture cible ? Lesquelles la freinent ? Lesquelles doivent être renforcées, explicitées ou progressivement abandonnées ?
Chez Toyota, cette question prend une dimension supplémentaire : la transformation doit résonner dans un environnement européen composé de cultures, de langues et de réalités locales très différentes. Des codes qui paraissent évidents dans un contexte peuvent nécessiter d'être explicités dans un autre. L'enjeu n'est pas de gommer les spécificités culturelles, mais de rendre l'intention suffisamment claire pour qu'elle puisse être appropriée partout.
Question à se poser : que racontent réellement vos processus, vos arbitrages et vos habitudes quotidiennes sur la culture de votre entreprise, au-delà des valeurs affichées ?
3. Les managers ne sont pas de simples relais : ils créent les conditions du changement.
Une transformation trop descendante finit souvent par s'essouffler. Non parce que l'ambition est mauvaise, mais parce que les managers et relais de proximité n'ont pas toujours les moyens de la faire vivre dans leurs équipes.
Animer un rituel participatif, créer les conditions du feedback, arbitrer de manière cohérente avec les valeurs affichées, concilier l'ambition culturelle avec les contraintes opérationnelles : tout cela ne va pas de soi. Cela demande des repères, des outils et parfois de nouvelles pratiques managériales.
Le rôle du manager n'est donc pas seulement de transmettre un message venu d'en haut. Il consiste à créer les conditions dans lesquelles les comportements attendus deviennent possibles, crédibles et soutenables dans le quotidien.
Toyota complète cette logique par un réseau de coordinateurs et d'ambassadeurs pays. Ces relais de proximité sont formés, outillés et mobilisés pour rapprocher Start Your Impossible des réalités locales, faire remonter les besoins du terrain et donner de la continuité au programme. Ils ne remplacent pas les managers ; ils renforcent la capacité de l'organisation à faire vivre la transformation au plus près des équipes.
Le piège fréquent : demander aux managers de « relayer » la transformation sans leur donner le temps, les outils ni la latitude pour la traduire dans leur réalité opérationnelle.
4. Un récit n'a d'impact que lorsqu'il devient une expérience vécue.
Toyota aurait pu limiter sa transformation vers une « entreprise de mobilité » à un discours corporate, des présentations et des campagnes de communication. Le groupe a choisi une autre voie : donner des visages, des histoires et des expériences concrètes à cette ambition.
Le partenariat avec les Jeux Olympiques et Paralympiques a notamment permis d'incarner des valeurs comme l'inclusion, la résilience, le dépassement de soi et l'amélioration continue grâce au sport. Mais l'enjeu ne s'est pas arrêté au storytelling institutionnel.
Les collaborateurs ont eux-mêmes été invités à participer, à se mettre en mouvement et à partager leurs propres histoires Start Your Impossible, personnelles comme professionnelles. Le récit n'était plus seulement raconté par l'entreprise : il était approprié et vécu par les équipes.
C'est là qu'une histoire devient un véritable levier culturel. Une ambition trop abstraite reste lettre morte. Ce qui lui donne de la force, ce sont les situations dans lesquelles les collaborateurs peuvent l'expérimenter, la raconter avec leurs propres mots et l'associer à des moments concrets de leur vie professionnelle.
C'est aussi le rôle d'une plateforme d'engagement comme United Heroes dans ce type de démarche : aider à passer du message à l'expérience, en donnant aux collaborateurs des occasions simples et répétées d'agir, de contribuer, d'échanger et de rendre visibles les comportements que l'entreprise souhaite encourager.
À retenir : une culture devient crédible quand les collaborateurs peuvent dire : « je l'ai vécu », et pas seulement « je l'ai lu » ou « on me l'a présenté ».
5. La transformation culturelle se construit dans la durée, par des rituels.
Une transformation culturelle ne se « termine » pas. Elle s'entretient.
L'enjeu n'est pas de maintenir en permanence un niveau maximal d'animation, mais d'installer suffisamment de continuité pour que les comportements ne s'épuisent pas, que le leadership reste cohérent et que chaque nouvelle vague de collaborateurs soit exposée au même socle culturel.
La durée n'est donc pas seulement un horizon. C'est une méthode : répéter, observer, mesurer, apprendre et ajuster.
La cohérence entre ce que l'entreprise dit, ce qu'elle fait et ce qu'elle valorise est la première garantie de cette continuité. La seconde est la capacité à mesurer ce qui se passe réellement : quels comportements progressent ? Quels rituels fonctionnent ? Où l'appropriation reste-t-elle faible ? Qu'est-ce qui doit être réinventé ?
Par où commencer concrètement ?
- Assurer l'exemplarité du leadership. Les dirigeants et managers doivent incarner les comportements attendus dans leurs décisions et leurs pratiques.
- Repérer et valoriser les initiatives locales. S'appuyer sur ce qui fonctionne déjà plutôt que repartir systématiquement de zéro.
- Rendre le bénéfice du changement explicite. Aider chacun à comprendre ce que la transformation change concrètement pour lui, son équipe et l'entreprise.
- Créer un premier rituel collectif. Commencer par un format simple, visible et répétable qui donne une traduction concrète à l'ambition.
- Mobiliser les relais de proximité. Managers, ambassadeurs, RH, communication interne : identifier ceux qui peuvent donner de la continuité et de la crédibilité au changement.
Ce que ces 5 règles disent du collectif
La transformation culturelle est parfois présentée comme un grand chantier RH, avec son vocabulaire, sa gouvernance et son calendrier. Mais une culture se construit aussi dans des gestes beaucoup plus ordinaires : un manager qui donne du feedback autrement, une initiative locale que l'on rend visible, un rituel qui permet aux équipes de se retrouver, une décision de direction qui prouve que les valeurs annoncées ont réellement des conséquences.
Autrement dit : une culture ne devient réelle que lorsque le collectif la met en action.
C'est précisément ce que montrent, chacun à leur manière, le cadre proposé par Greenworking et le retour d'expérience de Toyota : la transformation ne repose ni sur le discours seul, ni sur un outil seul, ni sur une campagne ponctuelle. Elle naît de la cohérence entre une ambition, des comportements, des relais et des expériences vécues dans la durée.
Chez United Heroes, c'est cette conviction qui guide notre approche : aider les entreprises à mettre leurs collaborateurs en mouvement autour de leurs enjeux de culture, de cohésion, de santé et QVCT ou de RSE, à travers des expériences collectives qui rendent le changement concret et mesurable.
Et parce que le collectif se construit aussi en dehors des grands programmes de transformation, nous consacrons notre prochain guide pratique aux leviers très concrets qui permettent d'entretenir la cohésion au quotidien : pratiques managériales, rituels, relais de proximité, initiatives locales et dispositifs d'animation.
