Índice
- En resumen
- Por qué los eventos de equipo no bastan para crear cohesión
- De dónde salen los 4 motores: una guía construida con directores de RR. HH.
- Motor 1: Construir un rumbo común
- Motor 2: Fomentar el conocimiento mutuo
- Motor 3: Demostrar los valores con hechos
- Motor 4: Dar herramientas a los mandos intermedios
- Cómo evaluar la cohesión en su empresa
- Preguntas frecuentes
- Fuentes
En resumen
La cohesión en la empresa es lo que hace que un conjunto de empleados funcione como un solo equipo a lo largo del tiempo. Se apoya en cuatro motores: un rumbo compartido, compañeros que se conocen, una dirección cuyos actos coinciden con los valores que comunica y mandos intermedios con herramientas para crear vínculos. Los eventos de equipo funcionan mejor cuando estos cuatro motores ya están en marcha.
En nuestro Barómetro RR. HH. 2026, realizado con OpinionWay entre 1.038 empleados en Francia, el 74 % considera que la falta de cohesión perjudica el rendimiento global de su empresa. La mayoría de las empresas ya invierte en eventos de equipo. Este artículo explica por qué eso rara vez basta y qué hacen los responsables de RR. HH. que han trabajado el tema, a partir de nuestra guía de cohesión.
Por qué los eventos de equipo no bastan para crear cohesión
Un seminario, una formación, rituales de gestión, valores compartidos o eventos de equipo pueden ayudar. La pregunta difícil es qué mantiene unido a un equipo con el paso del tiempo.
El Barómetro RR. HH. 2026 (en francés) aporta parte de la respuesta. Según los empleados encuestados, el 85 % de las empresas ya organiza momentos colectivos. Sin embargo, el 72 % de los empleados cree que estos momentos no tienen un efecto real en su compromiso, y el 14 % los ve como una pérdida de tiempo.
El barómetro también recoge las fracturas que atraviesan las empresas. La que más se menciona separa la sede central de los equipos sobre el terreno: el 42 % de los empleados la sitúa entre las fracturas más fuertes de su empresa, y uno de cada cuatro la señala como la más fuerte de todas. Un evento más no cerrará esa brecha por sí solo. Nuestra guía de team building explica cómo diseñar actividades que funcionen, y los cuatro motores que siguen cubren todo lo que debe rodearlas.
De dónde salen los 4 motores: una guía construida con directores de RR. HH.
Para pasar del diagnóstico a la acción, United Heroes elaboró una guía práctica a partir de la experiencia de directores de RR. HH.. Escuchamos decenas de horas de pódcast franceses sobre RR. HH.: 13ème mois, La Pause RH, Bande de Flippés, On n'a jamais fait comme ça, Capital Humain 3.0 y L'Entreprise de Demain. Mathilde Salobir, directora de RR. HH. de United Heroes, participó en el diseño de la guía. Está pensada para los responsables de RR. HH. que quieren trabajar la cohesión sin partir de cero.
De este trabajo salieron cuatro motores que ayudan a construir la cohesión. Salvo que se indique lo contrario, las cifras que siguen proceden del Barómetro RR. HH. 2026, realizado por United Heroes con OpinionWay entre 1.038 empleados en Francia en enero de 2026.
Motor 1: Construir un rumbo común
Un equipo se mantiene unido cuando todos saben hacia dónde va la empresa y qué se mantendrá aunque todo lo demás cambie. Sin un rumbo compartido, las iniciativas de cohesión no tienen a qué agarrarse. Los empleados participan sin entender por qué ni cómo encaja con el proyecto de la empresa.
Eric Spielmann, director de RR. HH. del Grupo GCC, aprendió por experiencia lo que ocurre cuando a los equipos de una empresa adquirida no se les dice la verdad desde el primer día. La regla que aplica hoy está en la guía.
Testimonio en la guía
¿Cómo ha mantenido Club Med los mismos valores durante 20 años? Descubra el testimonio de Sylvie Brisson, directora de RR. HH. de Club Med, en nuestra guía de cohesión (en inglés).
Leer el testimonioMotor 2: Fomentar el conocimiento mutuo
Los empleados puntúan su sentimiento de pertenencia al equipo con un 7,4 sobre 10, frente a un 6,9 para la empresa. Si tuvieran que elegir, el 69 % protegería a su equipo cercano aunque la empresa saliera perjudicada. Las personas se repliegan en su círculo cercano cuando los vínculos entre oficios, sedes y generaciones son débiles.
En POINT.P, Emmanuel Boulineau encontró la manera de reunir a compañeros que llevaban años en la misma empresa sin haber hablado nunca de verdad. El método está en la guía. Nuestro artículo sobre cómo fortalecer el sentido de pertenencia aborda esta distancia entre el equipo y la empresa.
Testimonio en la guía
Toyota, que presentó su proyecto en un webinar sobre transformación cultural, consiguió que empleados que nunca se cruzan se reconocieran en las mismas historias.
El método está en la guíaMotor 3: Demostrar los valores con hechos
Cuando los empleados no perciben a su dirección como comprometida con la cohesión, el 31 % considera los momentos colectivos una pérdida de tiempo. Cuando sí la perciben así, la cifra baja al 7 %. El compromiso visible de la dirección cambia la forma en que se reciben estos momentos.
Paul Sauveplane, Chief People Officer de Alan, tomó una decisión muy costosa para demostrar que los valores de la empresa se aplicaban a todos, incluidos los perfiles sénior. La historia está en la guía.
Testimonio en la guía
En Lucca, su CEO, Gilles Satgé, sigue dos reglas innegociables en su forma de dirigir. En su empresa, mantienen unido al equipo mejor que cualquier carta de valores.
Descargar la guía para leerlasMotor 4: Dar herramientas a los mandos intermedios
El 37 % de los empleados cree que su responsable directo tiene que saltarse normas rígidas de la empresa para mantener unido al equipo. Entre los propios mandos, la cifra sube al 48 %. Se les encarga crear vínculos sin darles los medios para hacerlo.
Gallup observa la misma presión sobre los mandos en todo el mundo. Su informe State of the Global Workplace 2026 indica que el compromiso de los managers ha caído nueve puntos desde 2022 y que el compromiso de los empleados a escala mundial bajó al 20 % en 2025, su nivel más bajo desde 2020. Fuente: Gallup, State of the Global Workplace 2026 (en inglés).
Fanny Barbier, directora de RR. HH. de Emeis, lanzó una convocatoria para diseñar con sus equipos una escuela de management. En una sola mañana respondieron 300 managers. Lo que hizo después está en la guía.
Testimonio en la guía
La guía también recoge la experiencia de Benoît Thièbe, director de Selección de IKEA, sobre la cultura del feedback como motor de cohesión en el día a día.
Descargar la guía para descubrirlaCómo evaluar la cohesión en su empresa
Antes de intentar reforzar la cohesión del equipo, conviene medir en qué punto se encuentra. Tres preguntas ya ofrecen una buena fotografía:
- ¿Sus empleados se sienten más cerca de su equipo o de la empresa?
- ¿Qué fractura es la más fuerte en su empresa: sede central y terreno, sedes, oficios o generaciones?
- ¿Sus mandos intermedios tienen herramientas para crear vínculos, o improvisan?
El Barómetro RR. HH. 2026 (en francés) le permite comparar sus respuestas con las de los empleados en Francia. La guía indica después las acciones que conviene lanzar una vez hecho el diagnóstico.
En United Heroes, nuestra solución implica a los empleados en experiencias compartidas, como retos y eventos cortos, cuya participación RR. HH. puede seguir en el tiempo. La cohesión es uno de nuestros cuatro casos de uso, junto con el bienestar laboral, el compromiso solidario y RSC, y el acompañamiento del cambio. Descubra cómo lo abordamos en nuestra página de cohesión de equipo y cultura.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la cohesión en la empresa?
La cohesión en la empresa es lo que convierte a un conjunto de empleados en un equipo que trabaja unido a lo largo del tiempo. Nace de prácticas regulares en cuatro motores: un rumbo compartido, vínculos entre compañeros, hechos que demuestran los valores y mandos con herramientas para mantenerlo todo vivo.
¿Por qué es importante la cohesión para el rendimiento?
En el Barómetro RR. HH. 2026, el 74 % de los empleados en Francia considera que la falta de cohesión perjudica el rendimiento global de su empresa. Casi un tercio de ellos describe el efecto como muy marcado. Esta valoración procede de los propios empleados, que ven sus efectos en el trabajo diario.
¿Cómo reforzar la cohesión de los equipos en la práctica?
Trabajando los cuatro motores a la vez. Aclare el rumbo compartido, cree ocasiones para que los compañeros se conozcan, haga que los actos de la dirección coincidan con los valores comunicados y dé a los mandos intermedios herramientas para cuidar los vínculos a diario. La guía recoge, para cada motor, prácticas probadas por directores de RR. HH..
¿Cómo mantener la cohesión en un equipo híbrido o con varias sedes?
La distancia hace que el contacto sea menos espontáneo, así que las ocasiones de relacionarse hay que planificarlas. Gallup constató en 2024 que el 25 % de los empleados en teletrabajo completo se había sentido solo gran parte del día anterior, frente al 16 % de quienes trabajan solo de forma presencial. Los rituales compartidos, las experiencias comunes y los encuentros entre sedes u oficios ayudan a recrear referencias comunes. La experiencia de Orano se cuenta en nuestro artículo sobre la cohesión de equipos multisede.
El Barómetro RR. HH. 2026 plantea el diagnóstico. La guía lo convierte en acción.
Descargar la guía gratuita (en inglés)Fuentes
[1] United Heroes y OpinionWay, Barómetro RR. HH. 2026, encuesta a 1.038 empleados en Francia, enero de 2026 (en francés). https://www.barometre.united-heroes.com/
[2] Gallup, State of the Global Workplace 2026 (en inglés). https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
[3] Gallup, Employees Worldwide Feel Lonely, 11 de junio de 2024 (en inglés). https://www.gallup.com/workplace/645566/employees-worldwide-feel-lonely.aspx
[4] United Heroes, guía de cohesión 2026 (en inglés). https://www.united-heroes.com/workplace-cohesion-guide-2026
